穿著一席灰色西裝的樂高執行長克努斯托普（Jørgen Vig Knudstorp），從春陽灑入的長廊盡頭走來，約190公分的驚人身高，是我們對他的第一印象。
克努斯托普對台灣並不陌生，就在1月份，他才剛來過台灣視察。帶著圓框眼鏡，笑起來帶著幾分俏皮的他，親切地邀請我們進入他充滿樂高玩具的辦公室，並隨手遞上以他為型的樂高人偶。
擔任CEO邁入第7年，克努斯托普是領導樂高起死回生的關鍵人物。2004年他剛接任時，樂高虧損20億丹麥克朗（約台幣108億元），2010年的營收卻突破新高，來到160億丹麥克朗（約台幣900億元），首度成為全球第4大玩具商。
立足玩具產業將近80年，樂高曾兩次被譽為「世紀玩具」（Toyofthe Century）。這位加入樂高後3年即當上舵手的「樂高先生」，與我們分享樂高一路走來販賣創意的使命。
Q：你念到經濟學博士，為何沒有當教授，卻跑去管理顧問公司工作，最後還當上CEO？
我會念博士是因為好奇，以及對學習的興趣。我還在校時，麥肯錫顧問公司找上我，我決定試試看。進去後，開始喜歡上經營企業、解決企業問題。
我小時候也是樂高迷，在距離這裡1小時車程的小鎮長大。當獵人頭公司接到樂高尋找企業發展部人才的需求時，就與我接觸。當時我們的第一個小孩剛出生，我對樂高也很好奇，因此決定來這裡工作。
2001年9月進來後，大概有2年時間，我在各個部門歷練，所以對公司有宏觀的理解。很自然地，2003年時，我被徵詢能否管理公司的財務、擔任CFO（財務長），讓我參與公司面對的問題，並尋求解決之道。
後來當上CEO，一開始我很心虛，因為當時很年輕、沒什麼經驗。不過，我發現並不是自己一個人解決問題，而是很多人一起參與，反而覺得是很棒的挑戰，非常刺激。
Q：短短幾年間就站上最高的位置，你如何快速贏得團隊信任？
我進入公司3年後才成為CEO，並不完全是個外人，對這邊的員工也有些了解。但一開始，讓更多員工認識我還是很重要，因為他們不知道我是個什麼樣的人。
有很多方法可以做，像是與員工對談、聚會。每週我會寫信給5人小組成員，告訴他們我們現在處在什麼狀況、發生什麼事。在危機時期，讓員工清楚知道領導者怎麼想、要做什麼事相當重要。我也有一個部落格，讓員工可以上去發言、問問題。
雖然我以前沒有經營過企業，但危急時期，大家就是手牽手一起走過困境。當時的情況下，員工都希望有新方向、新的領導，雖然我很年輕，但是我也是個新世代，希望帶領大家去解決新的問題。
Q：為什麼樂高能夠成功立足將近80年而不墜？你們的使命是什麼？
我們教導客戶如何成為「用創意解決困難的人」，因為這是種邏輯思考，就像程式設計、算數，如何把積木一件件組合在一起，靠的都是邏輯和系統。
同時，這也是學習如何有「創意」，你可以創造任何你想像得到的東西，當你創造出屬於自己的作品時，你會覺得很滿意。這是一種學習解決問題的方式。
樂高會成功，第2個重要的因素是「氣候」（笑）。
如果我們是在一個小孩隨時可以跑出去玩的地方，例如西班牙、義大利，結果絕對不會跟在北方國家如丹麥、德國、美國一樣。雖然這不是主因，但氣候的確有所影響。
文化也有關，例如廣東人可能比較在意食物、車子，但北京、上海人比較關心教育。我們必須先了解這些，才能進一步去做行銷。
有時候學校教師到樂高參訪，他們總是看著我說：「我知道你們在經營企業，但你們對小孩的生活、學習與發展，具有道德使命和影響力，所以你們必須把這些東西帶到學校來。」這是為什麼我們成立了一個基金會，因為我們的夢想就是啟發、培養「明日開拓者」（the builders of tomorrow）──那些可以打造自己未來、解決問題的人。
如果你懂得解決問題，面臨挑戰時，你就會找到方法。我們認為，給小孩最棒的禮物，是讓他們用有創意的方法，培養找問題解方的能力，我稱之為「軟性的硬實力」（the soft of hard skill）。
硬實力是指數學、科學、邏輯，軟實力就是設計、說故事的能力、創意。我們的夢想，是每年能接觸更多的兒童，現在我們每年大概可以接觸5,000～6,000萬名兒童，5年內我們希望達到1億名。
我們希望創新遊戲的未來（inventing the future of play），所以在21世紀，我們開始思考如何在下個50年，仍然具有創意並強調玩樂的重要意義。
Q：亞洲國家愈加富裕，你如何經營這個新興市場？
用樂高積木堆砌出任何想得到的東西，是在全世界任何文化都可以通行的概念。
德國人說，樂高積木代表德國的高品質、精準工程精神；美國人覺得我們的產品是很「典型的」美國玩具，因為它就在小孩身邊；北京清華大學的教授還說，我們的玩具非常具有「中國」元素，因為它就像中文字，符號組在一起就會變成字。每次碰到這些情況，我都點頭稱是（笑）。
樂高體系是個大家都能了解的概念，所以不需要根本地改變樂高，我們也能成功。我不擔心在亞洲市場會遇到太大的困難。在日本，樂高已經是西方玩具中最大品牌；在南韓、台灣是領導品牌；在中國，現在也是最大玩具品牌。
對樂高來說，成功打入市場有兩個很重要的因素：第1，富足的國家。愈富有就愈有消費力，隨著亞洲經濟成長，我們的銷售量也會增加；再者，我們的焦點不只放在學習和教育孩童，更重要的是「創意」。
今年5月，第3屆的亞歐教育部長會議（Asia Europe Meeting for Education Ministers, ASEMME3）中，各國教育部長將到哥本哈根，討論教育系統如何教導「創意」。對創意的重視，是我們最大的機會。
Q：玩具的形式不斷變遷，當強調科技、體感娛樂的遊戲蔚為風潮時，樂高想在顧客的生活中扮演什麼角色？
玩樂最根本的方式並沒有改變。你想像什麼是「玩樂」？最典型的方式就是「角色扮演」或是競賽式遊戲。但玩樂的方法隨著玩具的演變在改變，數位化、電動化、網路化是玩具最大的革命，我們當然也要參與其中。
所以在LEGO.com上有電子遊戲、去年發行線上遊戲「樂高宇宙」（LEGO Universe），這都是我們能在網路現身的重要方式。
實體遊戲有它難以取代的一面：你會使用你的身體、手指，但在虛擬的遊戲世界中，你是坐著不動、盯著電腦看。
如果只玩虛擬遊戲，小孩無法充分發展，他們不用手，就無法了解空間概念，也不懂邏輯。實體的遊戲經驗至關重要。
樂高擁有全世界最有創意的實體玩樂經驗之一，但是我們也需要數位化。對這些在網路發明之後才出生的孩子，他們不會對網路訝異，因為網路始終在生活中；他們不會對電腦、智慧型手機、無線網路感到驚訝，因為他們已經習慣把實體和虛擬混合在一起。這是為什麼我們要開始踏足虛擬世界，而且程度愈來愈高，但我們永遠不會離開實體玩具。
資料來源：Cheers快樂工作人雜誌
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