何謂目標管理
「所謂目標管理係指組織依據公司的願景、經營理念、與中長期經營計劃，在制定新年度的年度經營計劃時，為達成品質、成本、利潤、產量、交期等之經營目標，而制定董事長及總經理年度目標，並將其依次展開至每一職能的部門，成為部門主管目標，從而落實計畫目標達成的一套管理方法。它是屬於謀求全組織所有員工的參與，作重點式地追求其目標達成的一連串系統性的活動。」
基於這種看法，使我們了解目標管理的過程持續改進工具功能，故採用它時，應注意將組織願景、政策、使命（目標）、年度目標、目標展開、…等關鍵要素納入考量，將組織內的各項改進活動，緊密地結合在一起，使它產生一股向上提升的力量，以增進經營效益。
目標管理之實施要訣
從上述目標管理之內容看來，可知它是建構企業組織追求持續改進活動的一種策略工具，具有結合組織內成員彼此相互合作，共同投入實踐組織願景的管理活動功能。運用它時，可分從下列幾方面著手：
1. 尋找問題：管理者欲用它作為持續改進活動工具時，可將整個組織的主要問題一一列出，作為提升經營績效之用。在做法上，可將資源分配於少數優先問題項目上，以抓重點方式解決問題。
2. 指定問題解決負責人：在啟動目標管理機制時，可責成管理幹部組成的機能別管理委員會，以整合公司持續改進品質（Q）、成本（C）、交期（D）…等活動為目的。每一Q、C、D的改善，都要有指定的幹部負責。
3. 活動經費：舉辦任何活動皆非錢莫辦，更何況以省錢為目的的活動？若未列入年度預算，可經由經營層幹部討論與認可，配賦年度改善活動的預算以資因應。
4. 橫向連繫：經過實施一段多項改進活動之後，使組織橫向連繫更為靈活，管理系統之管理活動變得更明確，更易於掌握經營效率與效果之提升。
5. 推動PDCA管理循環：為達成組織.願景，各級管理者必須制訂改進計畫（Plan），讓組織內員工知曉，使全員共同投入整個組織的持續改進活動中。茲以某產品之品質改進為例，如下如圖一：品質改進目標管理示意圖所示。
圖一 ：品質改進目標管理示意圖
有了計畫之後，尚須依進度落實執行（Do），計畫經過執行一段時間之後，就要實施分析並檢討其成效；針對每一關鍵作業過程，檢討它們與其計劃目標之差距（Check），凡遇計劃目標與執行進度發生落後現象，形成負差距時，就要採取矯正措施（Action）。如此鍥而不捨、週而復始進行，自然轉動了PDCA持續改進的管理循環輪子。
目標管理中管理者的角色
運用目標管理作為管理工具時，管理者所扮演的角色是多樣性的，他們必須能掌握份際，扮演好如下的角色：
· 工作計畫者：設訂工作目標與制訂必要的作業過程與有關的資源，以達成目標。
· 工作管制者：致力於如何達成計畫工作之要求。
· 溝通者：奇異公司前總裁Jack Welch說：「真正的溝通是極其互動的過程，需要長時間的交流互動，才能建立共識。」管理者要利用機會與成員交流溝通，以建立團隊的共識。
· 協調者：協助組織內參與完成工作計畫活動的相關人員，能諧和地一起工作。
· 指導者與教練：能針對現場所呈現的問題現象，從所收集的資料中，分析原因，並教導部屬如何運用更好的工作方法把工作做得更好。
日本小松製作所運用目標管理與管理循環之例
日本小松製作所曾在六十年代初期運用目標管理手法為工具，結合持續改進管理循環之應用，克服了當年的經營困境，更創造佳績，成為業界典範，並於1964年獲日本戴明獎榮銜（詳見參考資料5，P383-401），茲擇要介紹其「目標旗系統」與「管理循環輪子」如下：
小松製作所以目標管理為工具時，要求全員參與並接受訓練：動員產品開發、市場調查、技術、生產、銷售、服務各部門的所有員工，人人參與品管活動，建立全員投入改進的共識。
公司選定選擇中型推土機作為品質改善的對象，稱為「A圈方案」，其意是手中牌以A最大，改善品質活動就是公司列為最優先的工作目標，先從規格設計著手。以往推土機的規格，僅包括尺碼、重量、性能，經研究後加上可靠度與維護性的規格，以提昇其耐久性，及售後服務的品質。然後，設定品質改進目標；由公司最高管理者要求各部門經理以具體的名詞與數字，說明任務目標，並致力消除妨礙目標達成的障礙。
以生產經理為例，要分析每一個可能的疵病原因，作為設定品質改善目標的第一步，再指派副經理找出特殊的方法來消除導致疵病的肇因，副經理要任命領班從事規劃工作以利執行。在這種工作要求的方法下，高階管理政策能明確而具體地下達至基層，在處理過程中，各有關人員都能充分參與討論，建立良好的溝通關係。各單位都有自己的品質改善目標，將整個工廠的各部門目標圖彙集在一起時，便形成了目標旗系統，增加管理可見度與全員共識，使得全體員工都能了解自己的任務，以及如何發掘問題，謀求解決，其目標旗系統示意如圖二。
圖二 目標管理系統示意圖
執行A圈方案是市場調查開始，研究使用者的要求條件，將它轉變為合乎品質標準的目標，經過生產階段將其結果與原計劃比較，找出差異原因，然後採取改正措施，並將發生偏異的原因回饋到計劃，作為改訂下一個計劃的參考，只有不停的轉動這計劃─執行─檢討─改正(P-D-C-A)的管理循環輪子，產品的品質才能不斷提昇，如圖三：整體(P-D-C-A)管理循環輪子示
結 語
《中庸》說：「致廣大而盡精微」與 語云：「大處著眼、小處著手」語意相當。就企業而言，願景是大處，當下的問題點切入改進，是小處。日本小松製作所的盡精微與小處著手，運用部門級局部(P-D-C-A)管理循環，解決當下問題，再結合朱蘭博士品質進步螺旋觀念，形成公司級整體(P-D-C-A)管理循環持續向上提升品質，它的成功故事，豈不值得我們學習？
＊本文發表於94/06《品質月刊》
參考資料
1. ASQ Certified Quality Manager Handbook ASQC 1999
2. www.indsys.chuo-u.ac.jp/ ~nakajo/open-data/policy-tables.doc - Similar pages
3. 楊錦洲 目標管理 品質學會
4. 織田善榥 目標管理之推行方法 臺華工商圖書出版公司，1994.5
5. 林公孚 追求卓越品質 品質學會 1997
6. 藤本 俊著 劉天祥譯 豐田式管理本質 生產力中心 1997
7. 林公孚 目標管理 品質月刊 2001.8
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