穿著一席灰色西裝的樂高執行長克努斯托普(Jørgen Vig Knudstorp),從春陽灑入的長廊盡頭走來,約190公分的驚人身高,是我們對他的第一印象。

克努斯托普對台灣並不陌生,就在1月份,他才剛來過台灣視察。帶著圓框眼鏡,笑起來帶著幾分俏皮的他,親切地邀請我們進入他充滿樂高玩具的辦公室,並隨手遞上以他為型的樂高人偶。

擔任CEO邁入第7年,克努斯托普是領導樂高起死回生的關鍵人物。2004年他剛接任時,樂高虧損20億丹麥克朗(約台幣108億元),2010年的營收卻突破新高,來到160億丹麥克朗(約台幣900億元),首度成為全球第4大玩具商。

立足玩具產業將近80年,樂高曾兩次被譽為「世紀玩具」(Toyofthe Century)。這位加入樂高後3年即當上舵手的「樂高先生」,與我們分享樂高一路走來販賣創意的使命。

Q:你念到經濟學博士,為何沒有當教授,卻跑去管理顧問公司工作,最後還當上CEO

我會念博士是因為好奇,以及對學習的興趣。我還在校時,麥肯錫顧問公司找上我,我決定試試看。進去後,開始喜歡上經營企業、解決企業問題。

我小時候也是樂高迷,在距離這裡1小時車程的小鎮長大。當獵人頭公司接到樂高尋找企業發展部人才的需求時,就與我接觸。當時我們的第一個小孩剛出生,我對樂高也很好奇,因此決定來這裡工作。

20019月進來後,大概有2年時間,我在各個部門歷練,所以對公司有宏觀的理解。很自然地,2003年時,我被徵詢能否管理公司的財務、擔任CFO(財務長),讓我參與公司面對的問題,並尋求解決之道。

後來當上CEO,一開始我很心虛,因為當時很年輕、沒什麼經驗。不過,我發現並不是自己一個人解決問題,而是很多人一起參與,反而覺得是很棒的挑戰,非常刺激。

Q:短短幾年間就站上最高的位置,你如何快速贏得團隊信任?

我進入公司3年後才成為CEO,並不完全是個外人,對這邊的員工也有些了解。但一開始,讓更多員工認識我還是很重要,因為他們不知道我是個什麼樣的人。

有很多方法可以做,像是與員工對談、聚會。每週我會寫信給5人小組成員,告訴他們我們現在處在什麼狀況、發生什麼事。在危機時期,讓員工清楚知道領導者怎麼想、要做什麼事相當重要。我也有一個部落格,讓員工可以上去發言、問問題。

雖然我以前沒有經營過企業,但危急時期,大家就是手牽手一起走過困境。當時的情況下,員工都希望有新方向、新的領導,雖然我很年輕,但是我也是個新世代,希望帶領大家去解決新的問題。

Q:為什麼樂高能夠成功立足將近80年而不墜?你們的使命是什麼?

我們教導客戶如何成為「用創意解決困難的人」,因為這是種邏輯思考,就像程式設計、算數,如何把積木一件件組合在一起,靠的都是邏輯和系統。

同時,這也是學習如何有「創意」,你可以創造任何你想像得到的東西,當你創造出屬於自己的作品時,你會覺得很滿意。這是一種學習解決問題的方式。

樂高會成功,第2個重要的因素是「氣候」(笑)。

如果我們是在一個小孩隨時可以跑出去玩的地方,例如西班牙、義大利,結果絕對不會跟在北方國家如丹麥、德國、美國一樣。雖然這不是主因,但氣候的確有所影響。

文化也有關,例如廣東人可能比較在意食物、車子,但北京、上海人比較關心教育。我們必須先了解這些,才能進一步去做行銷。

有時候學校教師到樂高參訪,他們總是看著我說:「我知道你們在經營企業,但你們對小孩的生活、學習與發展,具有道德使命和影響力,所以你們必須把這些東西帶到學校來。」這是為什麼我們成立了一個基金會,因為我們的夢想就是啟發、培養「明日開拓者」(the builders of tomorrow)──那些可以打造自己未來、解決問題的人。

如果你懂得解決問題,面臨挑戰時,你就會找到方法。我們認為,給小孩最棒的禮物,是讓他們用有創意的方法,培養找問題解方的能力,我稱之為「軟性的硬實力」(the soft of hard skill)。

硬實力是指數學、科學、邏輯,軟實力就是設計、說故事的能力、創意。我們的夢想,是每年能接觸更多的兒童,現在我們每年大概可以接觸5,0006,000萬名兒童,5年內我們希望達到1億名。

我們希望創新遊戲的未來(inventing the future of play),所以在21世紀,我們開始思考如何在下個50年,仍然具有創意並強調玩樂的重要意義。

Q:亞洲國家愈加富裕,你如何經營這個新興市場?

用樂高積木堆砌出任何想得到的東西,是在全世界任何文化都可以通行的概念。

德國人說,樂高積木代表德國的高品質、精準工程精神;美國人覺得我們的產品是很「典型的」美國玩具,因為它就在小孩身邊;北京清華大學的教授還說,我們的玩具非常具有「中國」元素,因為它就像中文字,符號組在一起就會變成字。每次碰到這些情況,我都點頭稱是(笑)。

樂高體系是個大家都能了解的概念,所以不需要根本地改變樂高,我們也能成功。我不擔心在亞洲市場會遇到太大的困難。在日本,樂高已經是西方玩具中最大品牌;在南韓、台灣是領導品牌;在中國,現在也是最大玩具品牌。

對樂高來說,成功打入市場有兩個很重要的因素:第1,富足的國家。愈富有就愈有消費力,隨著亞洲經濟成長,我們的銷售量也會增加;再者,我們的焦點不只放在學習和教育孩童,更重要的是「創意」。

今年5月,第3屆的亞歐教育部長會議(Asia Europe Meeting for Education Ministers, ASEMME3)中,各國教育部長將到哥本哈根,討論教育系統如何教導「創意」。對創意的重視,是我們最大的機會。

Q:玩具的形式不斷變遷,當強調科技、體感娛樂的遊戲蔚為風潮時,樂高想在顧客的生活中扮演什麼角色?

玩樂最根本的方式並沒有改變。你想像什麼是「玩樂」?最典型的方式就是「角色扮演」或是競賽式遊戲。但玩樂的方法隨著玩具的演變在改變,數位化、電動化、網路化是玩具最大的革命,我們當然也要參與其中。

所以在LEGO.com上有電子遊戲、去年發行線上遊戲「樂高宇宙」(LEGO Universe),這都是我們能在網路現身的重要方式。

實體遊戲有它難以取代的一面:你會使用你的身體、手指,但在虛擬的遊戲世界中,你是坐著不動、盯著電腦看。

如果只玩虛擬遊戲,小孩無法充分發展,他們不用手,就無法了解空間概念,也不懂邏輯。實體的遊戲經驗至關重要。

樂高擁有全世界最有創意的實體玩樂經驗之一,但是我們也需要數位化。對這些在網路發明之後才出生的孩子,他們不會對網路訝異,因為網路始終在生活中;他們不會對電腦、智慧型手機、無線網路感到驚訝,因為他們已經習慣把實體和虛擬混合在一起。這是為什麼我們要開始踏足虛擬世界,而且程度愈來愈高,但我們永遠不會離開實體玩具。

資料來源:Cheers快樂工作人雜誌

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