二○一○年秋天，星巴克公布了近四十年來最漂亮的財務成績單。
如今星巴克年營收已突破一百億美元，每星期在全球五十八國、一萬七千家分店，為六千萬名顧客服務，員工已超過二十萬人。
但○八年回任星巴克執行長的霍華．舒茲（Howard Schultz）在他的新書《勇往直前》中卻直言，這些數字固然是衡量星巴克經營成果的工具之一，但並非他所定義的星巴克成功因素。
找回迷失的星巴克靈魂
二○○七年二月一個清晨，離開星巴克執行長一職七年的舒茲，懷著沉重的心情，獨自坐在家中廚房的長桌前，親筆為星巴克的高層主管們寫一份備忘錄。
此刻，星巴克面臨營運滑落，來店人數下降。舒茲眼看自己建立的星巴克重要特質，正如一根鬆脫的毛線，一寸寸地拆散一件毛衣。
一九八七年，愛咖啡的舒茲買下老星巴克。他一手打造了星巴克的核心企業靈魂，以「星巴克式體驗」咖啡香、店內空間設計，舒緩客人官能的感受，成為客人在家與辦公室之外的「第三個好去處」、「小小的避風港」。
但二○○○年舒茲卸下執行長一職，星巴克接下來兩任執行長，力行衝高店數，降低平均成本，提高坪效。星巴克走火入魔的陷入規模成長的快感之中，無法自拔。
在全球開疆闢土、大舉展店之際，星巴克獨特的核心靈魂與價值卻被冰冷的速度與效率，侵蝕得蕩然無存。客人來店內再也聞不到咖啡香，就連咖啡的魂魄，濃縮咖啡也口味品質不一。這些缺陷，反映在節節下滑的來店人數和獲利數字。
舒茲在寫完備忘錄不久，○八年令人驚訝地宣布回任星巴克執行長。
他立刻面臨華爾街不留情的批評，「星巴克榮景不再」。他更面對更嚴苛的消費者。舒茲發現消費者不但更在乎成本，也更重視環保、健康與道德，許多顧客紛紛提高標準來檢視企業（包括星巴克）的經商手法。
此外，舒茲更感受到資訊流動方式產生巨變，線上媒體和社交網絡暴增，部落格社群崛起，全球性的意見與新聞即時交流活動，似乎都對星巴克的一舉一動緊追不捨。
回鍋的舒茲，沒有亂了方寸。他誓言重返星巴克價值。
他一度關閉星巴克美國門市，重新訓練店員泡出美味的濃縮咖啡，才重新開張，因此損失數百萬美元，也在所不惜。
抓緊顧客認同 帶動改變
他還訂出七大行動方案，層面遍及組織內部、咖啡供應商和顧客。
除了在咖啡本業追求卓越外，還包括讓每個星巴克合作伙伴對於咖啡從土壤進入杯子的歷程都保持熱情，因此要和顧客分享咖啡知識，也要加強員工的職能訓練。
舒茲還加強門市和在地社區的關係，把自家店面變成一個社區活動中心。因為對他而言，「星巴克式體驗」的本質，就是人際交流經驗。
舒茲更想透過企業帶動環境改變。星巴克除了已經是全球最大公平交易咖啡買主外，還開始採用回收纖維材料製作外帶杯，一年可少砍七萬八千棵樹，減少三百萬磅固態廢棄物。
「我感到無比興奮，因為星巴克只要採取幾個行動，就能扮演觸媒角色，運用企業規模發揮長期影響力，我知道星巴克的伙伴、顧客會為此感到自豪，」舒茲指出。
回鍋後兩年，舒茲歷經金融風暴後的蕭條，走過黑暗的幽谷，在二○一○年重返榮光。治大學科管所教授李仁芳認為，星巴克再造的成功，祕訣是重新回到「人本精神」。
至今，舒茲隨身的鑰匙鍊上，還帶著星巴克發跡的西雅圖「派克街市場」創始店那把陳舊的鑰匙。回任執行長之職前夕，迷惘的舒茲曾獨自一人，開門進入店內，安靜地沉思，尋求力量。
老店內的人情交流、咖啡香滿溢的風華，提醒著他，顧客為何而愛星巴克。
舒茲在《勇往直前》中指出，用尊重和尊嚴對待每一個人，從咖啡農到公司員工、從顧客到鄰居。
「我明白要一家企業兼顧獲利和人性，聽起來似乎好高騖遠，但我始終不願放棄這目標，哪怕在星巴克與我個人都迷失方向之際，也不例外，」演講星巴克經驗都能因悸動而嚎啕大哭
資料來源: http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5012705&page.currentPage=3
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