ISO 認證申請︰專業顧問師 ISO Edison Blog

作者：孫弘岳

曾經有事業單位的部門主管對HR主管說，你們一天到晚都在挑戰公司的主管缺乏領導與管理職能，要我們為HR一大堆專案背書。可是，我卻發現你們HR好像不太檢討自己的管理品質，人事行政程序不但沒有效率，跟你們要什麼沒什麼，只會拿HR政策為理由來塘塞我們，還要求要參加我們的業務會議，說要當我們的策略夥伴？

上述的對話是真實的案例，或許該事業單位的部門主管不太客氣，但是當HR把自己當作一家服務機構，全面檢視ISO 9001所有條款與HR的作業流程時，就會發現自己很容易也犯上相同的錯誤。然而，一想到ISO 9001，大家就會直接聯想到製造業或作業中心，一大堆繁瑣的文件和品質管制程序，很少人會將它跟人力資源管理聯想在一起。如果有幸(或不幸)處在需要進行ISO 9001驗證的組織，人力資源單位也是配合性地產出辦法、標準作業流程(SOP)、表單等文件，進行文件編碼，並提供相關人事和培訓記錄，以符合ISO 9001中「6.2 人力資源管理」僅僅一百多個字的條文要求。

若真正去了解ISO 9001品質管理系統架構與條文內涵，可以發現該標準是提升人力資源單位服務品質的有效工具，也能作為建置人力資源共享服務中心(HR Shared Service Center)的基準。本文以ISO 9001八個章節及其對HR的意義進行簡單整理如下：

第1章在描述ISO 9001:2008，己經修訂到第4版。第2章則是描述其版本差異性為何，對於各類文件的要求更彈性，條文用字更白話，並將資訊系統納入基礎建設的要求中。第3章則是條例品質管理的8大原則：以顧客為中心、領導、全員參與、過程管理、系統性管理、持續改進、以事實為決策根據、互利的供應商關係。以上的廢話對HR單位而言就是要先釐清：

1. HR的顧客是誰？(這是非常重要的議題，搞錯對象，後面全盤皆錯)
2. HR應該要提供什麼服務給顧客？(此範疇將定位HR是人事行政單位、人力資源單位、亦或策略性人力資本的管理單位?)
3. HR如何滿足顧客對服務內容與水平的期待？(即服務品質)

在上述3個問題釐清後，就進入ISO 9001的精華4-8章，即說明HR如何透過規劃(Plan)、執行(Do)、檢驗(Check)、改善行動(Action)之持續過程以達成顧客所要求的服務品質。為了便於理解，本文將第4章的概念放在最後說明。

第5章管理階層的責任，意即為了實現顧客導向和持續改善，管理人員應該要知道的目標和方向。套用在HR的思考議題如下：

5.1. HR主管欲滿足顧客要求的決心如何展現?
5.2. HR主管如何了解顧客的要求?
5.3. 滿足顧客要求的HR策略是什麼?
5.4. HR策略的短中長期目標為何?
5.5. HR是否有指派管理代表來處理顧客服務品質的議題？並在HR內部進行溝通宣導？
5.6. HR是否有針對服務品質定期進行內部稽核，並提出改善建議？

第6章資源管理，為了實現管理的目標和方向，需要規劃那一些軟硬體的資源。套用在HR的思考議題如下：

6.1. HR的組織架構是否符顧客服務的流程設計？
6.2. HR人員的專業程度和訓練是否足以滿足顧客服務？
6.3. HR人員的辦公設備與資訊系統是否足以支持顧客服務？

第7章產品實現，規範如何與顧客溝通服務或產品需求、針對需求設計、開發、採購、品管、驗收、保護、及售後服務。套用在HR的思考議題如下：

7.1. HR要滿足顧客需求的具體服務是什麼？
7.2. HR如何確定這些服務真的是客戶要的？
7.3. HR設計與開發這些服務的流程與方法是什麼？
7.4. HR如何甄選專業人員或外部廠商/顧問來設計與開發這些服務？
7.5. HR如何管理內/外部作業流程來服務顧客？
7.6. HR如何管理辦公設備與資訊系統以確保服務不中斷且做好資訊安全？

第8章量測、分析和改進，規範顧客滿意度評量、內部稽核、及任何造成不良品的預防和矯正措施，並持續改善5-7章的所有流程，追求符合顧客期待的品質。套用在HR的思考議題如下：

8.1. HR如何評量顧客對所提供服務的滿意度？
8.2. HR如何稽核內部作業程序，以確保服務品質的一致性和遵法性？
8.3. HR如何預防顧客不滿？
8.4. HR如何處理顧客抱怨或修正不符顧客需要的服務？
8.5. HR如何持續改善或強化5-7章關於管理階層的工作、資源管理、產品實現的流程，來提昇顧客滿意度？

回到第4章，即針對上述5-8章的議題與答案，建立一套品質管理系統，加以制度化和文件化。對HR單位而言，就是建立HR四階文件：

4.1. HR品質手冊：將5-8章的內容和HR具體措施進行對照說明、列出HR相關政策、目標、辦法與標準作業流程清單、規範權責單位、並描述如何新增、修改、刪除、保存、公告HR相關文件的做法。

4.2. HR相關辦法：將5-8章需要制度化的部份，用準則、辦法、或要點等不同等級的文件加以規範。該文件可以是數位化或實體化的任何形式。

4.3. HR標準作業流程：針對HR相關辦法，具體描述每一個辦法下的操作程序與作業流程(Standard Operation Procedure, SOP)，並加以文件化。同樣地，該文件可以是數位化或實體化的任何形式。

4.4. HR作業表單或記錄：需有歷史表單或記錄來證明HR內部真的按照標準作業流程來執行，該表單或記錄同樣可以是數位化或紙本的形式。

綜上，若把人力資源單位當作一個虛擬的獨立事業單位，可以應用ISO 9001每一項條款來檢視HR的策略、辦法、作業流程是否符合顧客導向與持續改善的基準，也可用來進行HR流程再造、整合，或導入人力資源資訊系統(Human Resource Information System, HRIS)前置準備的基礎工程。若能輔以ISO驗證，更可以檢驗HR是否真的有執行力，按照所有想的和寫的去做，而不再是說的比唱的好聽。

知名的人力資源實務專家Ralph Christensen曾在”Roadmap to Strategic HR”一書中提到一家跨國企業的CEO對HR Head說：「如果連薪資發放這種基本工都做不好，HR如何有足夠的信譽來當策略夥伴？」全球知名的HR教授Dave Ulrich也在人力資源管理最佳實務第二版” The HR value Proposition”一書中提到，研究發現HR效能與職能的高低關鍵在於HR是否能說到做到，並把選育用留的傳統人力資源管理功能做好，遠勝於HR是否擁有營運知識、策略思維、和最新的HR資訊技術。

「回到根本」，先做好組織真正期待HR扮演的角色，是筆者爬文撰寫的ISO 9001與HR的理由。然而，從實務經驗發現，很多組織導入ISO，不管是9001或者是其他ISO系列(例如: 與培訓品質相關的ISO 10015或與資訊安全相關的ISO 27001等)，大都是為了認證而認證，卻忘了其根本的精神，讓ISO不再是International Organization for Standardization，反而變成International Stupid Organization。新增一大堆文件與流程來通過驗證，服務品質反而下降？當顧客問到，為什麼手續變得這麼複雜？作業速度變這麼慢？權責單位卻回答:「因為要符合ISO規定」？這完全是本末倒置的做法，僅追求形式，卻誤解ISO的本意。

有朋友曾在筆者演講相同主題的會後問到，上述5-8章都是用問答題的方式呈現，那答案在那裏？筆者的回答是：「答案是你們應該要想的」。因為每個組織不同，顧客要求不會相同，對HR的定位不同，HR的能力也不同，HR開發與產出服務的流程自然不容易相同。畢竟，ISO 9001是規範各行各業的最大公約數，不是針對HR，縱然引用ISO 10015系列也只有培訓的功能而已。如果要找出值得標竿的HR最佳實務，可以參考人力資源成熟度模型(People Capability Maturity Model, P-CMM)，其架構與ISO 9001同樣建立在全面品質管理系統(Total Management Quality, TQM)的基礎上，可完全相互搭配，並且有分級的概念，供大家參考。

參考資料：

Christensen, R. (2005). Roadmap to Strategic HR: Turning a Great Idea into a Business Reality. AMACOM/American Management Association.

Ulrich, D & Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition. Harvard Business School Press. HBSP.

International Standard ISO9001:2008. (Fourth edition). Quality management systems-
Requirements, 1-18.